12. 통솔의 기술

 

 

Leadership [li:dərʃɪp] : 지도력, 통솔력

 

기업의 조직 관리나 마케팅, 전략 등에서 쓰이는 용어들은 군대나 전쟁과 관련된 용어가 많은데요. 아마 기업이나 군대나 목숨 걸고(?) 사는 절박한 처지가 비슷해서 그런가봅니다.

 

재래식 무기에서 신형 무기로 무기체제가 개편되어 가면서, 갈수록 전력의 균형추가 남한으로 기울자 북한이 내걸은 군의 전투력 향상의 기치는 ‘전군의 간부화’였습니다. 사병들에게 꾸준한 교육훈련을 통해 전투 시 징집한 병력을 통솔하게 하거나, 전쟁 시 간부가 사망하더라도 우왕좌왕하지 않고 즉시 사병들이 부대를 통솔할 수 있도록 하겠다는 전략입니다.

 

‘전군 간부화’는 북한 뿐 아니라 다른 국가들에서도 중요하게 보는 전략입니다. 평상시에는 국방비의 부담 없이 적은 전력을 유지하다가 전쟁 발발 시 징집을 통해 인력을 확충하고 즉시 부대를 재편해도 제 역할을 한다는 장점 때문이죠.

 

이런 군의 전략을 회사로 대입해보면 그간 간과했던 것들이 새롭게 보입니다.

 

교육과정에 왜 사원 급에게도 리더십 과정이 있는지, 사원이라 지휘 통솔할 조직이 없어 보이지만 가만히 보면 여러 하청회사를 관리하는 관리자가 사원인 경우도 많다는 것, 상사의 퇴사 이후 그 공백을 메우려면 얼마나 힘들까 싶었지만, 되레 능력을 발휘해서 새로운 상사를 뽑지 않고 진급을 통해 그 자리가 메워지는 것 등 말이죠.

 

리더십이란 게 나랑 별 상관없는 것이라 여겼던 분들이 있다면 이참에 다시 생각해 볼 일입니다.

 

대략 18년 전쯤이었던 것으로 기억하는데, 제가 다니던 회사에서 싸움이 났습니다. 나이 지긋한 해외사업본부장이 젊은 직원들이 지시에 대한 이행이 소홀하다면서, 사내업무시스템에 관련된 글을 올렸는데, 그러자 기획실장이 되받아 치는 글을 올리면서 지금으로 치면 댓글 싸움이 일어났는데요.

 

당시 해외사업본부장이 마라톤의 기원이 된 그리스 병사의 이야기를 하면서, “죽음을 각오하고 명령을 수행한 그이의 충성심을 젊은 직원들이 배워야 한다.”고 주장했고요. 그러자 기획실장은 “그리스의 병사가 보여준 행동은 Top-down 형태의 수직적 명령체계에서 일어난 충성스러운 일로만 볼 것이 아니다, 명령이 아니라 스스로 목표를 정하고 최선을 다한 사병의 소명의식이 중요한 것이다, 이렇듯 Bottom-up 형태로 조직을 변화시킬 수 있음을 생각해보고 강압적인 명령과 지시만을 하는 상사가 되지 말아야 한다.”고 되받아 쳤습니다.

 

물론 저는 이 논쟁에 끼어들지 않았습니다. 좋은 토론 주제였지만 메시지를 내놓는 메신저들에게 문제가 있었거든요.

 

해외사업본부장은 직원들의 이메일 감청을 주장할 정도로 부하들에 대한 신뢰가 없는 인사였고, 해외사업본부의 팀장에게 전해들은 바로는 해외출장 중 골프로 허비하는 외유의 시간이 과하다는 제보를 듣고 있었거든요. 기획실장이란 사람도 명절에 회사차를 개인적인 용도로 쓰다가 버스전용차로를 위반해 교통위반통지서가 회사로 날아오는 등 그 행실이 직원들의 존경을 받을만한 인사는 아니었습니다.

 

메시지와 메신저를 말하며, 까칠하게 무시했던 그 일이 사실은 오랜 시간 제 머릿속에서 사라지지 않았습니다.

 

그리스 병사를 달리게 한 원동력은 뭐였지? 그 병사의 리더는 뭐라고 명령했을까? 나는 외면했지만 그때 인트라넷에서 일어난 싸움 속에서 두 명의 리더를 보며 직원들은 누구의 편에 섰을까? 이런 의문이 꼬리에 꼬리를 물었습니다. 오늘 저는 이런 오랜 질문 속에서 찾아 헤매던 리더십에 대한 답을 함께 얘기해 보려 합니다.

 

 

가. 조직의 목표, 리더의 목표 그리고 소모되는 부하직원

 

우리 사회의 기업들은 목표가 대부분 매출액으로 치환됩니다. 코스닥 상장을 하자는 목표도 매출액 300억 원을 하자로 자연스럽게 치환되고, 내수시장에서 답보를 거듭하지 말고 이제 해외시장으로 진출하자는 목표도 연간 천만 불의 해외매출을 내자로 자연스럽게 바뀌죠.

 

매출액 얼마의 목표를 갖고 있는 기업에서 해외영업본부장이라면 오백만 불이던 천만 불이던 부서의 목표를 정해서 업무를 추진하게 됩니다. 리더는 이 목표를 달성해야만 인센티브를 받거나, 자신의 높은 연봉에 대한 값어치를 증명하게 되죠. 이제 확실한 목표의식(?) 아래 리더는 부하직원들을 닦달하기 시작합니다.

 

연간 매출액 목표 얼마를 제대로 관리하기 위해 월별실적을 채근하다가 이것도 너무 느슨하다 싶으면 주간실적 점검으로 옭죄어 갑니다. 그런데 자신은 치밀하게 관리한다고 생각했건만 영 실적도 나오지 않고 직원들은 농땡이만 피우는 것 같습니다. ‘안 되겠다’ 싶은 리더는 이제 일간보고까지 지시하게 됩니다.

 

어떤 직원은 근거 없는 목표설정에 불만을 토로하다 버텨내지 못하고 사표를 내기도 하고, 다른 직원들은 그저 위에서 까라니까 깐다는 식의 태도로 일하는 시늉은 하지만 마음속엔 ‘아마 우린 안 될 거야’라는 생각이 자리 잡은 채 서서히 마모되고 있는 지 오랩니다.

 

애당초 안 될 일이었기에 결국 목표는 달성하지 못하고, 사장은 목표를 달성하지 못한 본부장을 경질하거나 자리를 보존해주더라도 사람취급 안 해주고 쌀쌀하게 냉대합니다.

 

그러고 보니 이 리더는 자신들이 직원들에게 했던 것처럼 사장에게 소모됐습니다.

 

참 흔하디흔한 우리네 회사들의 군상인데요. 이야기는 여기서 끝나지 않습니다.

 

조직이 세운 불가능한 목표가 달성된 경우도 생각해 봐야 합니다.

 

만약 목표 달성이 정상적인 노동시간이 아닌 밤샘과 휴일근무를 통해 달성했다면 리더는 유능한 것일까요? 직원 개개인의 지인과 가족들을 강제로 끌어들여 매출액 목표를 달성하게 했다면 잘한 일일까요? 더 이상 빨아먹을 게 없는 신입들은 내치고, 회사의 명성에 속아 취업준비생의 고달픈 신세를 어떻게든 벗어나보겠다고 모여든 이들 중 다시 뽑은 신입사원들을 꼬드겨 일을 배우는 단계는 그런 거라고 이 프로젝트만 성공하면 다 좋아질 거라는 거짓말로 채워나간 목표라면 잘 한 일일까요?

 

저는 이런 아픈 질문들을 현직에 있는 리더들에게 묻지 않는 사회가 잘못됐다고 생각하고 반드시 물어야 한다고 봅니다. 왜냐면 이런 그릇된 방식의 목표의식과 사고가 굳어진 리더들은 그 자신도 불행한 사람들이니까요. 팀장이든 본부장이든 사무국장이든 편집장이든 어느 조직의 리더이든 조직이 내건 목표가 과연 타당한지, 그리고 그 목표를 달성하기 위해 조직이 제시한 방법이 그릇된 것은 아닌지 계속 질문할 수 있어야 합니다.

 

이런 숙고의 과정 없이 맹목적인 수용을 통해 조직의 목표를 자신의 목표로 일체화 하다보면, 시나브로 자기 자신은 없어지고, 막장 드라마를 보며 혀를 끌끌 차던 TV 속의 상사처럼, 내 자신이 ‘생활의 악인’으로 남을 뿐입니다.

 

 

나. 부하보다 뛰어나야 한다는 압박감에 짓눌린 리더

 

리더가 된 사람들 중에는 그토록 원했던 자리에 올라섰지만 행복하지 않은 사람들이 많습니다. 그들이 우울한 이유는 참 여러 가지입니다만 꽤 큰 이유 중 하나는 자신은 부하직원보다 뛰어나야 한다는 압박감에 시달리기 때문입니다.

 

우선 아래 같은 상황을 볼까요?

 

“팀장님, 디버깅을 하고 있는데 도대체 에러의 이유를 모르겠어요. 도와주세요.”

 

“음. 어디 보자. 이거 유니코드 때문에 그런 거야. 자주 일어나는 일이니 다음부턴 꼭 체크하도록 해.”

 

“우와. 대단하세요. 어떻게 딱 한 번 보시고!”

 

소프트웨어 개발팀을 이끄는 리더라면 당연히 이래야 한다고 생각하는 분들이 꽤 있을 겁니다. 그런데 마이크로소프트사의 플랫폼이 아닌 유닉스 환경의 소프트웨어 개발이 진행 돼야 하고 그 분야의 전문 개발자를 부하직원으로 영입했다면, 팀장은 갑자기 무능해질까요? 그렇지 않습니다. 한 분야의 기술을 오랜 기간 체화한 사람이라면 유관분야의 기술을 금방 습득하고 이해하지요. 그리고 더 중요한 건 팀장이란 자리는 최고의 프로그래머에게만 주어지는 자리는 아니니까요. 스포츠 감독들 중에도 선수시절 그리 빼어난 기량을 선보이지 못했던 이들이 많은 걸 볼 수 있듯이 말이죠.

 

리더가 되는 순간부터는 기량의 경쟁을 통해 우위에 올라서는 상황에서 살아왔던 나쁜 버릇들은 얼른 버려야 합니다. 부하직원을 경쟁자로 생각하기 시작하는 오류로 어떤 해괴망측한 일을 스스로 버리게 될지 모르니까요.

 

 

다. 통솔의 기술

 

글을 쓰다보면 글쓴이가 주제의 무거움을 버티지 못하는 경우가 있습니다. 부끄럽게도 제가 자주 겪는 상황인데요. 그 무게를 온전히 버티기 힘들 때 저는 되레 다양한 접근과 분석을 포기합니다. 제가 잘 알고 있고 몸으로 체득한 해결책만을 잘 가다듬어 제시하죠. 이 장에서도 그래야 할 것 같습니다. 제가 ‘장(長)’이란 직책을 달고 생활했던 다섯 곳의 직장, 그리고 17년 동안 리더의 자리에 있으면서 고민했던 제 나름의 리더라면 마땅히 해야 할 일 다섯 가지를 내놓아 봅니다. 행여 리더의 위치에 대한 고민이 깊은 분들께 작게나마 도움이 되었으면 합니다.

 

(1) 정확한 지시를 합니다

 

아래 상사의 지시 중 정확한 메시지를 전달한 것은 무엇일까요?

 

“해외진출 계획을 짜서 보고하도록 해.”

“해외진출 계획을 짜서 보고하되 다음 주 목요일 10시까지 제출하세요.”

“해외진출 계획을 짜서 보고하되 다음 주 목요일 10시까지 제출하세요. 분량이나 형식에 얽매이지 말고 사전준비 사항 위주로 보고서를 작성하세요. 다음 주 월요일에 간단하게 구두로 중간보고 해주시고 내가 도울 수 있는 일이 있는지 같이 생각해 봅시다.”

 

당연히 마지막 지시가 제일 낫죠. 길게 생각할 필요 없습니다. Input이 나쁘면 Output도 나쁩니다. 부하직원이 내놓은 일의 결과물이 나쁠 때는 나의 업무지시에 문제가 없었는지 점검해봐야 합니다.

 

(2) 칭찬은 습관이 되어야 합니다

 

요즘은 메신저를 통해 업무지시나 짧은 회의를 하는 것이 색다른 일도 아니죠. 많은 직장인들이 하루 종일 습관처럼 ‘넵’, ‘넵’, ‘넵’을 메신저에 쓰면서 일을 합니다. 상사들은 어떻게 해야 할까요?

 

“고맙습니다. 감사합니다, 수고했습니다. Good job!, Awesome!, Thx” 같은 말을 ‘넵’ 만큼이나 습관처럼 메신저에 써야 합니다. 더 효과적이면서 부하직원을 춤추게 할 칭찬의 방법은 이런 좋은 습관 속에서 만들어집니다.

 

(3) 나만의 관용

 

리더라는 자리는 “하지마라.”라는 소리를 하기 위해 있는 자리일지도 모릅니다. 무례한 행동을 하지마라, 돈을 함부로 쓰지 마라, 대강 일하지 마라... 마라마라를 입에 달고 사는 자리이다 보니 부하직원들은 항상 불만일 밖에요. 그러므로 한 두 가지 정도의 일에 대해서는 숨통을 틔워 줘야 합니다.

 

예를 들어, 회식이 있은 다음 날 아침 직원이 찾아와 "어제는 제가 흥이 과해 결례를 범한 것 같습니다"라고 말할 때, 누군가는 회식도 업무의 연장이라고 일장훈시를 늘어놓지만, 어떤 리더는 “술자리에서 있었던 일은 술자리에서 끝나는 것이지. 마음 두지 말게.”라고 할 수 있겠죠. 자신의 주관, 그리고 나는 아무렇지 않게 용인할 수 있는 일들이 있습니다. 이런 일들에 대해선 관용을 보여 주십시오.

 

사무실에서 커뮤니티 게시판을 읽는 행동, 손톱을 소지하는 행동, 가족과 안부를 묻는 전화, 누군가에겐 꽤 불편하고 고쳐주어야겠다는 행동으로 보일 수도 있겠지만, 나는 괘념치 않는 일이라면 용인해 주십시오. 부하 직원에게 숨통을 틔워줄 뿐 아니라 나 자신의 자존감도 채우는 것이 관용이 아닐까 싶습니다.

 

 

(4) 비겁은 습관이 됩니다

 

리더가 해야 할 일, 리더 만이 해야 할 일이 있습니다. 하지만 그런 일들은 꽤나 어렵고, 위험하기에 두렵습니다. 이때, 부하직원을 대신 내세우거나 그 자리를 피하는 쉬운 길을 택하는 것이 습관이 되면 비겁함이 몸에 뱁니다. 중요한 프레젠테이션의 자리에 말 주변이 없다고 빼거나, 상대와 죽고 살기로 맞서야 할 협상장에 나서지 않거나, 비판이 예상되는 회의장을 불참하고, 감사장을 벗어나기 시작하면 처음엔 한 두 번 그 위기를 모면한 후 다음엔 어떻게든 해결해 보아야지 생각해도 몸이 말을 듣지 않고 어느새 위험을 피해 줄행랑을 치고 있는 자신을 보게 될 겁니다.

 

뿐인가요. 직원들 간에 불화를 화해시키지 못하고 물에 술탄 듯 술에 물탄 듯 양비론을 펼치며 방관하고, 위계가 있어야 할 조직에서 부하직원간의 적절한 서열을 정해주지 못해 서로 물고 뜯는 사내정치판이 벌어지게 방조하는 것과 같은 행위도 비겁한 일일 테지요. 찾아보면 리더의 비겁은 여러 곳에서 찾아볼 수 있습니다. 용기와 만용을 구분해야 하듯 처세와 비겁 또한 구분해야 할 일입니다.

 

(5) 자신의 권력을 두려워하십시오

 

조직을 이끌다보면 말 안 듣는 직원이 있습니다. 여러 가지 이유와 사정이야 있겠지만 상관에게 무례하게 덤비고, 사사건건 반대하고, 심지어 상사를 모략하는 부하들도 있습니다. 물론 이런 일이 있을 때는 신상필벌의 원칙으로 사규에 따라 징계를 해야 하겠습니다만 현실이 그리 교과서 같지는 않지요. '부하직원을 벌 줘야 하겠다, 위계를 바로 세워야 하겠다, 일벌백계라는 말이 있었지? 이참에 따끔하게 혼을 내야겠다'라는 생각이 들 겁니다.

 

그 상황에서 꼭 생각해야 할 것은 혹시 내가 갖고 있는 권력을 휘두를 기회를 참고 기다리고 있다가 더 이상 참지 못하고 휘두르고픈 것은 아닌가 하는 질문을 스스로에게 해야 합니다. 이런 숙고의 시간은 길어야 합니다. 당장이라도 부하직원을 혼쭐을 내고 싶겠지만 오래오래 생각해보고 타당한 징계와 계도 방안을 찾기 바랍니다.

 

칼을 들면 무언가를 베고픈 마음이 드는 건 인지상정입니다. 하지만 지휘관의 칼은 칼집에 그대로 있는 채, 전장을 지휘하기 위한 지휘봉으로 사용할 수도 있는 것입니다.

 

언젠가 TV채널을 돌리다가 인자한 스포츠팀 감독과 독하게 선수들을 몰아세우는 감독을 비교해서 어떤 감독이 더 좋은 성적을 얻는지 관찰하는 내용의 다큐멘터리를 보게 됐습니다. 결과가 정말 궁금했는데요. 결국 두 감독이 낸 성적은 거의 같더군요.

 

세상엔 참으로 많은 리더가 있습니다. 하지만 그 리더 중 누구의 방법만이 옳다고 할 수는 없습니다.

 

미욱한 제게 자신이 생각하는 통솔력의 비밀을 알려주실 좋은 리더들을 많이 뵐 수 있기를 고대합니다.

 

 

 

☞ 그건 이래요

 

우리회사 주식은 어디에 있나요?

 

주식회사는 주식을 발행합니다. 그렇다면 그 주식은 어떻게 생겼고 어디에 있는지 한 번쯤은 궁금하셨을 겁니다.

 

HTS(Home Trading System, 주식매매 SW 및 앱)로 주식을 팔았을 때 내 주식은 어디에 있다가 산 사람에게 배달되는 거지? 어? 내 주식은 내 건데 어디에 있었던 거지? 이런 궁금증을 가져 본 분들도 있을 텐데요. 주식회사가 발행하는 주식 실물은 ‘주권’이라고 해서 마치 채권이나 양도성예금증서처럼 생겼습니다.

 

 

주식회사라고 모두 주권을 발행하는 것은 아니고 주주와의 협의에 따라 주권을 인쇄하지 않아도 됩니다. 그러나 상장을 하는 경우에는 반드시 주권을 인쇄해야 하고 주권은 정부가 정한 통일된 형식을 따라야 합니다. 이렇게 인쇄된 주식을 한국예탁결제원에 맡기고 온라인에서의 거래는 예탁결제원의 데이터베이스를 이용해 실물 없이도 거래가 가능한 것이죠.