컨설팅 일지 연재의 마지막 이야기는 고심 끝에 ‘사장으로 산다는 것’으로 정했습니다.

연재가 진행되는 동안 “사장이라면 이 정도는 알아야 한다.”, “당신은 경영을 제대로 하고 있는가?” 라는 질문을 끊임없이 던지며 사장님들을 괴롭혔습니다. 마지막까지도 이런 잔인한 행태를 유지해서는 안 되겠기에 이 시간만은 위로와 사과의 말씀을 드려야 하는 것이 마땅하다고 생각했습니다.

그간의 이야기들도 정리해 보고 사장이 되고 싶은 분들께는 사장들이 어떻게 사는지도 알려드리려 합니다. 더불어 사장님들이 자신의 입으로는 하지 못하는 얘기들도 풀어내 보지요.

1. 그간의 이야기들

저는 연재를 진행하며 무엇보다도 경영의 기본과 원칙을 강조했습니다. 신묘막측한 기술로 순식간에 사업을 성공의 반열에 올리는 방법을 기대하셨던 분들이라면 실망하셨을지도 모를 일입니다. 기본과 원칙이라는 것이 어떨 때는 준법, 도덕, 철학이라는 분야로 널뛰다보니 현업에서 관례적으로 일어나는 일들에 대한 문제 제기가 꽤 많았습니다. 하지만 문제제기 자체에서 멈추지는 않았습니다.

예를 들어 사장이 대외활동을 하기 위해 회사의 돈을 마음껏 꺼내는 일은 안 된다. 차라리 대안으로 사장의 월급을 늘리고 그 월급 내에서 회계적으로 계상이 불가능한 활동(?)들에 대한 비용을 최대한 무난하게 처리하는 방법까지 제시했죠. 현업의 컨설턴트가 자신에게 돈을 줄 기업의 사장님들을 비난하는 것은 쉽지 않은 일입니다. 하지만 비난을 위한 비난이었다면 현실적 해법을 내놓지는 못했을 겁니다. 그러니 컨설팅 의뢰는 이어져야 합니다. 쭉!~ -_-;;

주변을 살피되 이성적 사고와 합리로 설명되지 않는 일들은 하지 말라고 수시로 말씀드렸었는데요. 그딴 기본과 원칙 말고 한 방에 부자가 되는 법을 알고 싶었던 분들에게는 불편한 글이었을 겁니다. 저는 그럼에도 계속 기본과 원칙을 강조했습니다. “기본과 원칙은 제대로 알고 있으면서 변칙과 묘책을 알려달라고 하는 거냐?”는 반문으로 느끼셨을 지도 모릅니다.

그럼에도 저는 사장님들이 무엇보다 기본과 원칙을 학습하고 실행해 보시기 바랍니다. 거기에서 자신의 경영방식과 회사의 특성에 맞는 묘책이 나옵니다. 걷기도 전에 뛰겠다는 욕심과 쉽고 빠른 해결 방법에 혹하다 보면 대부분 사회의 규범과 법에 어긋나는 행동을 하게 됩니다.

기업경영의 목표 중 하나는 ‘영속성’입니다. 영속성이란 것을 아주 쉽게 이해하자면 한 번에 훅~ 가지 않기 위해 고민해야 한다는 얘기입니다. 기본과 원칙을 지키는 것은 준법과 도덕이라는 거창한 명제 외에도 의도와 목적은 다르지만 오래 살아남기 위해서도 필요합니다. 그렀습니다. 영속성을 추구하기 위해 기업은 규범과 법을 두려워해야 합니다.

저 또한 사장으로 살아가며 궁금한 게 많았습니다. 유명한 학자들의 많은 강의를 찾아 듣고 수많은 경영 관련 서적을 읽어봐도 알듯알듯 모르겠고, ‘알려주려면 확실히 제대로 알려주지 수박 겉핥기 같은 지식 팔이나 하는 거 아냐?’라며 속상해 했습니다. 구체적으로 예를 들자면 마케팅 믹스(Marketing Mix : 제품을 시장에 내놓으면서 마케팅 목표를 최대한 효과적으로 달성하기 위해 분야별 방법들을 균형 있게 디자인하는 일)라는 것이 실제 실행계획에서 어떻게 해야 되는 거지? 더 구체적으로는 제품의 판매가는 어떻게 설정해야 하는 거지? 라는 식의 의문은 해소되지 않았습니다.

저와 같은 고민과 불만을 갖고 있는 분들을 위해 현실적인 방법론과 기업들의 여러 사례를 제시했습니다. 판매 예측이라는 주제에서는 산수를 할 줄 안다면, 엑셀 정도의 소프트웨어로도 가능한 회귀분석 방법도 알려드렸습니다.

거시적 경제이론을 떠들어서 독자를 기죽이고 필자의 권의를 세우기보다는 독자의 입장에서 문제를 해결하는 방법을 제시하려고 했습니다. 실사구시라고나 할까요. 이 연재에서 제시된 방법으로 원가를 분석해보시고 매출액을 추정해서 재고를 관리해 보십시오. 읽어서 이해하고 암기하는 것과 몸에 체화된 지식은 전혀 다릅니다. 사장은 지식을 자랑하는 학자가 아닙니다. 사장은 성과로, 때로는 무한한 책임으로 자신의 존재 이유를 증명합니다.

연재 중 프레젠테이션의 기술, 협상의 기술 등에서는 정말 작은 행동 하나까지 일일이 컨설팅 했습니다. 누구나 알고 있는 것 같지만 사실은 잘 모르고 있는 분야의 얘기들을 구체적인 예시와 사례를 들어 설명했습니다. 뭐 이런 것까지 설명을 하나 싶으셨을 수도 있지만 이제 싱글에 접어든 빼어난 골퍼에게도 자세를 지적하는 티칭 프로가 있듯 경영은 되새기고 다시 살필 주제가 참 많은 영역이라 생각해 주셨으면 고맙겠습니다.

연재 도중 수많은 경영의 정의가 회자 되었습니다. 기업의 성장통에서는 어떤 직원에게도 대행 시킬 수 없고 사장 만이 할 수 있는 일이 미래의 예측이고 특히나 위험에 대한 대비라고 말씀드렸습니다. 그리고 IT기술편 등에서는 ‘최소한의 자원으로 최대의 성과’를 얻는 것이 경영이라는 말씀을 드렸습니다. 우리 회사는 작아서, 돈이 없어서, 사람이 없어서라는 핑계에 숨지 마시고 지금 당장 할 수 있는 일에 주목할 필요가 있습니다.

그간의 이야기들을 돌아보면 우리 기업들이 당면하고 있는 문제와 거기에 대한 해법을 제시하며 사례 위주로 접근했습니다. 향후 제가 다시 이와 같은 글을 쓸 때 실패의 사례가 아닌 성공의 사례로 독자 여러분의 기업을 소개할 수 있기를 소망합니다.

2. 사장으로 산다는 것

요즘은 개천에서 용이 나지 않는 세상이라 말합니다. 그 말은 불평등을 의미합니다. 공정한 기회의 분배가 없음을 뜻하지요. 노동자 뿐 아니라 사업을 하는 사장님들도 공감할 말입니다. 학연, 지역과 종교, 출신성분에 의해서, 심지어는 사업체의 위치에 따라서 누군가는 땅 짚고 헤엄을 치고 누군가에게는 기회가 아예 주어지지 않는다면 누가 사업을 하겠습니까? 그렇지만 지금의 사장님들은 이런 기울어진 운동장에서 떨어지지 않기 위해 안간힘을 쓰는 분들입니다.

대기업의 우산에 들어가지 않으면 생존이 쉽지 않은 일이고, 권력이 있는 자와 결탁하지 못하면 최저임금에도 미치지 못할 자신의 월급도 집에 들고가기 어려운 세상이 되었을지도 모릅니다.

악덕 사장들을 너무 미화 한다고요? 아닙니다. 악덕사장을 미화하는 것은 저보다 언론이 더 열심히 입니다. 저야 힘없고 빽없는 중소기업 사장들에게 측은지심을 두어 두둔하지만 삼성의 이재용을 욕하고 한진의 최은영을 악덕사장이라 욕하는데 주저한 적이 없습니다. 저는 절대 그러한 인생을 살아오지 않았습니다. 여러분. -_- /

혹시 자기 회사의 사장을 습관적으로 욕하시던 분들이라면 사장을 욕하기 전에 나의 사장을 더 자세히 지켜보시길 권합니다. 전 재산인 제 아파트 한 채를 담보 받아 직원들 월급을 주고 있는지, 사장이라고 입는 정장 속 셔츠가 10년을 넘어 옷깃이 해지지는 않았는지 한 번은 살펴보고 욕을 하세요. 이 세상이 나쁘고 확 엎어 버려야 한다고 악을 쓰는데 누구 앞에서 악을 쓰고 있습니까? 그게 자신의 부모와 형제이고, 기껏해야 자기 회사 사장 뒤는 아닙니까? 

민중이 원하는 민주주의를 위해 우리는 연대해야 한다는 말을 곧잘 합니다. 내가 먹고 살기 위해, 내 불안한 미래를 스스로 지키기 위해 누구와 연대해야하겠습니까? 스타트업, 벤처, 중소기업에 몸담고 있다면 당신의 사장과 연대하십시오. 같은 피해자끼리 못 잡아먹어 안달하지 말고요. 적어도 작은 기업에서 몸담고 있는 분들이라면 자신의 동지인 사장을 적으로 규명하지는 않았는지 곰곰이 생각해 볼 필요가 있습니다.

저야 욕을 바가지로 먹겠지만 제가 이렇게 사장님들이 하고 싶은 말 해드려서 속 시원하시지요? 그런데 말입니다. 왜 자기가 해야 할 얘기를 타인이 하게 하십니까? 사장님들을 보면 최고 경영자의 결단과 고뇌에 너무 감정 이입하는 경향이 있어요. 그거 중2병 같습니다. 너무 겉멋 내지 마시고 있는 그대로 직원들과 얘기하세요.

사장에게 카리스마가 필요하다는 말, 그 말 어떤 놈이 맨 먼저 했는지 알면 저에게 좀 알려주세요. 다시는 그딴 개소리 못하게 주둥이를 꿰매 버리게요. 영국의 장교 교육 중에는 이런 걸 가르쳤대요. “사병과 함께 식사를 하지마라. 권위가 서지 않는다.” 이거 개소리입니다. 최대한 대화하고 소통하십시오.

권위는 직원들이 사장의 위상을 인정할 때 생기는 겁니다. 제일 빠르게 권위를 얻는 방법은 많은 급여와 충분한 복지를 베푸는 겁니다. 아마 이 정도면 직원들의 60%는 우리 사장님을 연호할 겁니다. 어? 그런데 왜 나머지 40?는 호응하지 않냐구요? 이 사회에는 미숙한 인사들이 꽤 있잖아요. 아마 이 40%는 사장님이 회사를 코스피에 상장시키기 전에는 자신이 가지 못한 대기업의 타이틀을 더 따를 겁니다.

제 경험인데, 중소기업 사장님들이 인사와 관련된 고민을 털어놓을 때 가장 많이 하는 말이 “직원들이 회사를 대기업과 비교하며 우습게 본다.”는 말입니다. 그래서 대화하고 소통해야 합니다. 돈만으로 권위를 얻지 못하기 때문이죠. 방금 말한 40%의 미숙한 직원들을 성장 시켜야 하고 이해 시켜야 합니다. 제발 세상의 모든 고뇌를 누구도 이해 못한다고 어느 어두운 카페에서 법인 카드로 산 양주와 마담의 웃음에 위안을 얻으려 하지 마시고요.

아무리 소통하려 해도 꺼낼 수 없는 마음속의 말은 여전히 남습니다. 그만큼은 사장인 내가 감내해야 할 몫입니다. 사장은 수십 명의 직원들 속에서도 외롭고 하물며 같은 이불 덮고 사는 자신의 반 쪽과도 나누지 못할 고뇌가 있습니다. 직원들과 격의 없는 대화를 할 순 있어도 그 앞에서 다른 직원 욕을 할 수는 없습니다. 가정에서 일의 어려움을 말하고 위로를 얻을 순 있지만 가정에서는 또 가장으로서의 역할도 있기에 회사의 모든 것을 끌고 들어와 풀어 놓아서는 안 됩니다. 오롯이 혼자만 감내해야 할 것은 결국 남습니다. 사장의 숙명입니다.

사장으로 산다는 것은 어쩌면 이런 고뇌들을 녹여내고 녹여내서 더 커다란 배포를 키우는 것이겠지요. 사장으로의 삶은 구도자의 그것과 같습니다. 누구도 알려주지 못하는 경영의 철학을 세워야 하고, 그 철학을 바탕으로 기업이 맞이하는 끝없는 예외 상황들에 흔들림 없이 대처해야 합니다. 그러기 위해서는 책을 읽어 지식을 쌓아야 하고, 소통하기 위해 말과 글의 기술을 늘려야 합니다. 노동법, 상법, 지식재산법, 국가계약법... 회사의 모든 업무분야와 관련된 법령은 외우지는 못해도 밑줄 치며 읽어봐야 합니다. 법에 나타나지 않는 규범과 정신은 우리보다 더 나은 기업을 찾아 벤치마크하고 곱씹어 우리회사의 사규와 문화로 소화해야 합니다.

매출액 몇 푼으로 회사를 평가하는 그릇된 시각, TV에 나오는 유명기업이 아니면 기억하지 않는 구직자와 소비자의 편견에 억울해하지 않을 대범함도 있어야 합니다.

예비창업자들은 사장으로 산다는 것이 요구하는 광범위한 노력을 자신도 해낼 수 있는지 생각해 보셨으면 합니다. 그리고 지금 사업을 영위하는 사장님들은 내가 할 수 있는 최대한의 노력으로 일거에 사업을 성공의 반열에 올리겠다는 생각이 아니라 꾸준히 학습하겠다는 생각을 가져야 합니다. 스포츠로 비유하자면 기업의 경영은 스프린터의 주법이 아니라 마라톤의 주법이 더 어울립니다.

우공이산(愚公移山)이란 말이 있습니다. 하나씩 하나씩 돌을 날라 산을 옮긴 우공의 신념이 어쩌면 사장님들이 견지할 자세일 것이라 생각합니다. 그리고 이것이 틀리지 않았음을 적어도 수십 년의 기업경영을 이끈 경영자들을 통해 이미 검증되었습니다. 대단한 학벌과 스펙, 엄청난 천재가 아니더라도 기업을 성공적으로 이끈 많은 경영자들이 바로 우공이산의 정신으로 기업을 이끌었습니다.

사회의 변화와 혁신을 주도하는 것은 정치인만 가능한 것이 아닙니다. 기업을 이끄는 사장들이 노사관계를 변화시키고, 산업전반의 상생을 이끌고, 때에 따라서는 기업이 소재한 지역의 문화마저도 바꿉니다. 21세기 기업민주주의에 주목하는 것은 이런 실효적인 변화가 기업과 경영자에 의해 일어날 수 있다는 것을 검증했기 때문이죠.

많은 어려움과 막중한 책임만 생각하지 마시고, 사장으로 산다는 것이 떳떳하고 보람찬 일이라는 걸 잊지 않으셨으면 합니다. 내가 만들어낸 고용이 노동자와 그 가정을 먹여 살리고, 협력기업들은 우리 회사로 인해 기술이 개발되고 고용이 유지됩니다. 이렇게 따지면 기업가 한 사람으로 인해 얼마나 많은 사람들이 혜택을 받는지 모릅니다. 그 뿐인가요. 기업이 소재한 지역의 상권은 기업과 기업노동자들의 소비로 인해 돌아갑니다. 지자체와 국가는 기업의 활동 덕분에 세금이 걷어 집니다. 제대로 된 기업가 한 사람이 나타났을 때 이 사회와 시민들이 얻는 혜택은 결코 작지 않습니다.

직원의 월급이 다른 경쟁기업과 비교해 기죽지 않는 만큼은 지급해야 한다는 욕심으로 급여를 책정하던 사장님, 우리 회사의 손익보다는 십년 넘게 협력해온 기업의 어려움에 도움을 주려는 측은지심에 결재 여신을 변경하던 사장님, 자신이 졸업한 창업보육센터의 대학에 백만 원의 장학금을 내 놓고 규정상 입주조건이었다고 겸손하시던 어느 사장님.

제가 보아 왔던 여러 사장님들, 그리고 제가 직접 보지는 못했지만 기업가의 소명의식으로 이 사회를 떠받치고 있는 많은 사장님들께 존경을 표하며 길었던 연재를 마감합니다.

고맙습니다.

에필로그

처음 연재를 시작할 때 28편을 예고했던 이유는 심오한 뜻이 있었던 것은 아니고 프롤로그를 쓰면서 한글 창제의 28자가 갑자기 생각나서 즉흥적으로 정했던 거였습니다. 물론 연재를 진행하면서 얼마나 괴로웠는지 모릅니다. 그때 알파벳을 떠올렸다면 26회로 끝났을 것을...

우리나라는 경영 컨설팅이란 것이 보통의 사람들이 생각하는 사업의 애로점이나 문제점을 분석하고 해결하는 컨설팅이 아닙니다. 대중이 생각하는 경영 컨설팅은 컨설팅 업계에서 말하는 소위 ‘운영(Operation) 컨설팅’으로 사업의 다양한 분야에서 통찰력을 발휘해야 하고 현업에서 컨설팅에 의한 개선효과를 눈으로 확인할 수 있어야 하기에 기실 제일 어렵고 기피하는 영역입니다.

안타깝게도 현재 우리나라의 경영 컨설팅은 대부분 사업기획 및 타당성 분석, 미래예측의 학술연구용역, 인사 관리 방안, 브랜드 등 특정 분야의 외주업무를 대행하는 것과 교육 및 강연 위주로 자리를 지키고 있습니다. 심지어 요즘은 컨설턴트라고 소개하면 보험을 파는 사람인 줄 아는 경우도 있으니 컨설팅 업계가 얼마나 고전하고 있는지, 사람들의 인식을 개선시키지 못하고 있는지 알만 하죠.

언제나 기업들이 원하는 컨설팅은 운영 컨설팅이었습니다. 수요는 있으나 공급이 부족하고 공급 부족의 이유는 공급자들이 소비자가 원하는 상품을 만들지 않고 있기에 발생하고 있습니다.

저는 여기에 주목해 글을 쓰고, 팟캐스트를 방송하면서 더 많은 컨설팅 펌이 기업이 원하는 서비스에 나서길 바랐습니다. 그리고 몇 안 되는 운영컨설팅에 노력하고 있는 컨설턴트들의 노력을 알리고 싶었습니다. 다행히도 독자 분들이 컨설팅이라는 것에 관심을 가져주셨고 조금이나마 기업에게 경영컨설팅이 왜 필요한지 저변이 확대되는 계기가 되었습니다.

다행히도 그간 많은 분들의 관심과 호응에 힘을 얻어 무사히 연재를 마쳤습니다.

배움이 짧아 연재를 진행하며 많은 분들의 도움을 받았습니다. 

특히 전정웅 회계사, 정우성 변리사님께 감사드립니다. 단순한 지식의 검수가 아니라 기업의 현안에 대한 문제 제기를 여러 각도에서 같이 고민해주신 분들입니다. 글로 정제할 수 없는 주제들을 방송으로 보완할 수 있게 도와주고 계신 우리들의 회사사용법 요다 PD에게도 감사의 말씀을 드려야 하겠네요. 그리고 오랜 시간 허접한 글을 가다듬어 주신 딴지일보의 많은 기자 분들께도 고맙다는 말씀을 드립니다.

컨설팅 일지는 출판을 전제로 시작한 글이 아니었기에 원고의 순서를 재정리하고 길었던 연재기간 동안 있었던 관련법의 변경 내역 등을 다시 교정해서 책으로 출판될 예정입니다. 책과 방송, 강의 등으로 또 찾아 뵐 기회가 있겠지만 연재의 마지막이라는 아쉬움에 자못 글이 길어지는 것 같네요.

다시 한 번 감사의 말씀을 드립니다.

워크홀릭

트위터 : @CEOJeonghoonLee

편집 : 꾸물